汉德精益制造（HPS）：打造汉德特色的生产管控模式
题记：精，即少而高效；“益”，经济效益。精益思想源远流长，起源于丰田，发展于通用，是美国工业工程精华结合日本企业的发展实践的管理创新成果。其核心思想就是力求消除一切浪费，追求尽善尽美。
公司自2006年引进精益管理以来，已走过了8个年头，8年里，公司不断结合外部市场和公司发展的需要，坚持循序渐进，持续改进，精益求精的改进理念，稳步推进精益生产工作，实施了以产能扩充，理念导入，线体优化为抓手的硬件配套，软件提升改善工程，由易到难，点线面互补协同，充分利用柔性化的设备优势和先进的信息化技术，联合打造由单一生产向全价值链转型的协同制造系统，构建了以客户报单、生产组织、采购管理、销售交付和售后服务的全过程信息化高效传递平台，形成了低成本、高效率和快速响应市场的生产管控运行体系，实现了生产效率最大化，资源占用最小化，产品质量最优化和客户满意最大化。
全面导入 初见成效
2006年，重卡市场供需两旺，核心零部件需求呈现井喷的状态，作为重卡的关键零部件之一的车桥，也理所当然成为抢手产品，但是，当时的产能并无法满足的市场的需要，为了在有效的时间内提高产能，保证交付。公司从公司层面开始导入精益生产，着手对生产管理进行整改，经过深入的调研和分析，公司最终确定了以试点现行引路，以点带面推进的导入方式。
当时，精益生产对公司来说比较陌生，更别说是实际推行，更是难上加难，公司面临着缺人才，无样本，无路径的种种困难，但这并没有成为放弃的理由，而是前进的动力，公司紧贴实际，以培训为切入点，普及精益知识，摸着石头，在试点单位开始了精益的探索。
在推行精益生产之前，公司实行的是小批量、单品种的传统生产模式，工人之间缺少有效的协作配合，专业化程度低，产品的质量难控制，这种作业方式在需求较低的情况下，还勉强可以，但是在产销旺季明显不能满足需求，同时也不利于专业化人才的培养。为此，公司以革新线体模式为重点，着手推进线体改进，通过对生产工序、工艺等的分析，合并、取消装配工位，搭建流水化的生产线，大大的缩短生产线的长度，有效的控制了产品的质量和生产的节拍，提高的生产的质量和效率。
物流和线体是相辅相成的，线体的改善必然会对物流提出新的要求。公司在线体改善的基础上，坚持“单元化布局、一个流生产，降低管理难度”的总体物流原则，开展了“大物流调整，小物流优化”的物流改善，运用人因工程、线体分析等科学手段，进行车间内线体物流、厂区间等物流改善，优化物流布局，缩短物流距离，搭建公司物流优化体系，有效的提高生产装配效率，经过一系列的改善使装配线班产能提高到330根，同时单班减少15人，同时实现STR/MAN系列产品在线任意切换，解决了产品快速换产问题，为后续精益生产的全面展开奠定了良好的基础。
注重细节 协同推进
2009年，公司精益生产推进到了新的阶段——现场管理，其实在前期线体改进和布置阶段，公司已经开始考虑现场方面的问题，并为后续现场管理的展开做好了充分的准备。
公司推进现场管理，并没有照搬TPS理论模式，而是把TPS的理论和公司的生产实际相结合，以6S理论为切入点，依照PDCA原则，充分考虑人、机、法、料、环等因素，通过对试点单位的加工生产线的工装、量器具，设备等进行分析，结合各个工位的特点及器具等的使用频次，进行划分归类，明确加工线物品的定置区域和物料摆放标准，建立人员、设备等运行情况的业绩评价体系，使得现场人员、器具等与加工线体有效融合，高度统一，并创新性的根据质量问题点，建立质量控制点，有效的将质量控制渗入生产过程，极大的提高了产品的质量和作业的有效性，达到了优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的，使公司生产系统管理向精细化推进迈出稳健一步。
消化吸收 建立标准
精益生产倡导持续改进，精益求精。在前期的“微观”改善取得明显成果之后，公司开始思考“宏观”，即搭建生产单位系统的管理构架，建立标准化工厂。
公司根据各分厂产品、线体、设备等特点，开始在各分厂全面推行精益生产，围绕与生产紧密相关的质量、效率、成本等关键因素，梳理业务流程，制定标准化体系文件，建立分厂二级生产管理模式，实现了分厂管理规范化，考核流程化，执行标准化，绩效通透化，通过运行，分厂人均产出率提高15%，资金占用由1600万降低到900万，降低了40%以上，全员改善参与率提升到62.5%，生产效率提升到90.2%，设备总停机时间下降到72小时/月左右，为后续全公司范围推广奠定坚实基础。
2011年，公司提出了“稳定生产”的管控目标，并开始在所有生产线实行标准作业和全面推行涵盖设备、质量等范畴的标准化工厂建设。通过在职责调整、流程梳理等的优化落实中，有机整合和综合应用前期精益生产各种方法和工具，通过阶段培训、现场实践、分析及内部评价等措施，实现标准作业在人、设备、物料、作业方法的最佳组合和生产单元运行的最优化。
持续创新 快速响应
市场环境在变，客户需求在变，几乎所有的都在发生着变化。何以应对变化，唯有不断创新，何以赢得市场，唯有对变化做出快速反应。公司的生产管理模式就是这样步入下一个全新阶段的。
2012年，公司在审视行业发展之后，认为市场的细分和客户个性化需求将成为零部件企业今后发展的主旋律，于是，果断提出把满足客户个性化需求作为生产经营的基本宗旨，并着手从生产系统全面推进，打造成本低，换产快，效率高的生产管理模式，为此，公司根据销售、采购等特点，开创了以接受订单为导向的拉动式生产，即建立从材料进货到向客户发货快速反应的小批量生产方式。通过对装配到机加线的全覆盖的整合优化，及供应商管理的进一步细化延伸，实行拉动式生产和计划订单结合的模式，推进协同制造，加快产品制造响应速度，打造全价值链管理，有效降低资金占用50%以上，库存周转天数降低30%以上。
后记：好方法和先进的理念的引入，要的不仅是求变的热情和满怀的豪情，更需要是一贯的执着和坚持，它所赋予的也不仅是工具和行为方式改变，更重要的是思想的解放，理念的革新。精益生产自引进以来，不断影响着公司的生产管控模式，但最关键的是转变了汉德人的思维模式。这必将对公司今后的发展产生深远影响。未来，公司将灵活运用这种模式，打造具有汉德特色的生产管控体系，助力公司建设一流的国际化企业。
